Jangineer's Life - 다시 만드는 장지니어의 삶

사는 동안 수많은 일이 머리를 복잡하게 만든다.
일, 인간관계, 돈, 건강, 자녀, 미래…
고민은 끊이지 않고, 생각은 점점 깊어지다 못해 소용돌이가 된다.

그 와중에 우리는 한 가지를 놓친다.
모든 생각이 문제는 아니라는 사실을.

생각한다고 다 해결되지 않는다.

중요한 건 생각이 아니라 구분이다.
이건 내가 해결할 수 있는 문제인가? 아니면, 지금은 해결할 수 없는 조건인가?

이 질문은 단순해 보이지만, 매우 중요하다.
왜냐하면 해결 가능한 문제는 전략을 세워야 하고,
해결 불가능한 상황은 내려놔야 하기 때문이다.

여기서 ‘자기인식’이 필요하다.

자기인식은 단지 내 성격을 아는 것이 아니라,
내가 어디까지 영향을 미칠 수 있고, 무엇을 내려놔야 하는지를 분별하는 힘이다.

예를 들어보자.

• 상사가 부당하게 평가한다
   → 나는 감정을 느낀다. 왜 화가 나는가? 인정욕구 때문인가, 공정성의 가치 때문인가?
   → 이건 내가 영향 미칠 수 있는가?
    → 그렇다 → 피드백 요청, 이직 준비 등 전략 수립
    → 아니다 → 감정을 정리하고, 자기 회복으로 방향 전환
• 경제가 불안하다, 주식이 빠진다 
   → 이건 내가 통제할 수 있는가?
    → 아니다 → 과잉예측 중단. 손절 또는 리밸런싱 전략 수립 후 잊기
    → 그렇다 → 손실 관리 규칙에 따라 실행

이처럼, 현실의 고민을 자기인식으로 문제화하거나 무화하는 과정은
불필요한 에너지 낭비를 막고, 삶의 효율을 극대화한다.

고민은 두 종류뿐이다 – 문제 vs 상황

모든 고민은 크게 둘 중 하나다.

• 문제(problem): 내가 해결할 수 있는 영역.
  예: 직장 상사의 불합리함 → 대화 시도, 이직 준비, 능력 개선 등
  예: 수입 부족 → 지출 관리, 투자, 부수입 설계
• 상황(state): 내가 해결할 수 없는 조건.
  예: 과거의 실수, 타인의 성격, 타인의 선택, 불가항력적 현실

이 둘을 구분하는 능력이 자기인식의 시작이다.

문제를 상황으로 착각하면 무기력해지고,
상황을 문제로 착각하면 분노하거나 강박에 시달린다.

고민을 ‘문제’로 전환하는 3단계

1) 감정 분리 – "지금 무엇을 느끼는가?"

불안, 분노, 슬픔, 억울함…
감정은 고민의 연기이고, 연기를 따라가면 불완전한 욕망이 있다.
이 감정을 억누르지 말고, 글로 쓰거나 말로 풀며 언어화하라.
감정이 정리되어야 이성이 개입할 수 있다.

2) 문제 정의 – "구체적으로 뭐가 문제인가?"

막연히 “요즘 너무 힘들어”는 문제 정의가 아니다.
“회의 중 내 의견이 무시당하는 일이 반복된다”는 수준까지 좁혀야 한다.
고민을 명확히 문장화할 수 있을 때, 문제 전환이 시작된다.

3) 영향력 판단 – "이건 내가 바꿀 수 있는가?"

내가 바꿀 수 있는 요소가 있다면 → 문제로 간주하고 전략 수립
바꿀 수 없다면 → 상황으로 인정하고 감정 해소에 집중
예: “상사가 나를 싫어한다”
→ 그의 감정은 바꿀 수 없다 → 상황
→ 나의 대응 방식은 바꿀 수 있다 → 문제

상황은 문제화할 수 없다 – 그냥 흘려보내야 한다

모든 것이 문제로 바뀌지는 않는다.
문제가 아닌 것을 문제처럼 붙들고 있으면, 해결되지 않을 것을 반복해서 고민하게 된다.
이것은 정신적 에너지 낭비이며, 자기파괴다.

과거의 실수, 타인의 평가, 어쩔 수 없는 조건은 고민이 아니라 감정의 찌꺼기다.
이는 풀어야 할 게 아니라 흘려보내야 할 대상이다.

자기인식은 이 둘의 경계를 판별하게 해준다.
그리고 그 경계를 알아차릴 줄 아는 사람이 삶의 주도권을 회복할 수 있다.

나에게 질문

• 지금 내가 반복해서 고민하는 건 문제인가, 상황인가?
• 이 고민은 구체적 문장으로 정의할 수 있는가?
• 내가 바꿀 수 있는 요소는 무엇이고, 바꿀 수 없는 것은 무엇인가?
• 이 고민은 나에게 어떤 감정을 유발하며, 그 감정은 어디서 비롯되는가?
• 이 감정은 나에게 어떤 행동을 요구하는가? 혹은 그저 흘려보내야 하는가?
• 이 문제를 오늘 하루 안에 할 수 있는 단 한 가지 행동으로 축소할 수 있는가?
• 바꿀 수 없다면, 지금 내 삶에서 잊어야 할 것은 무엇인가?

고민은 생각이 아니다.

구조화되지 않은 감정일 뿐이다.
고민을 문제로 바꾸는 순간, 해결이 시작된다.
그리고 문제로 바뀌지 않는 것은, 버려야 할 감정일 뿐이다.

자기인식은 그 선을 긋는 능력이다.
삶은 그 선을 긋는 연습의 반복이다.

요즘 MBTI는 명함처럼 쓰인다.

“저는 INTJ예요”

한마디면 성격, 사고방식, 사회성까지 어느 정도 낙인이 찍힌다.

사람들은 MBTI로 서로를 분류하고, 심지어 스스로를 규정한다.
“나는 내향적이라 사람 많은 자리가 싫어”, “나는 감정보다 논리가 중요해” 같은 말은
MBTI를 자기 이해의 도구가 아니라, 자기 고정의 방패로 사용하는 전형적인 예다.

INTJ는 흔히 '전략가'로 불린다.
미래를 내다보는 통찰력, 구조적 사고, 논리적 일관성, 목표를 향한 철저한 실행력.
분명 강력한 장점들이다.
그러나 이 장점들이 자기 확신이라는 이름의 독선으로 흐를 때,
INTJ는 자기 성찰이 아닌 자기 고착의 덫에 빠지게 된다.

INTJ는 흔히 말한다.
“나는 감정보다 이성이 우선이야.”
하지만 인간은 감정적 존재다.
논리만으로 세상은 설계되지 않는다.
나의 말 한 마디, 표정 하나가 타인에게 어떤 영향을 주는지 의식하지 않는다면,
INTJ의 전략은 실행되지 않는 완벽한 이론에 머무른다.

또한 INTJ는 “나는 사람에 관심 없어”라며 관계를 회피한다.
그러나 ‘사람을 설득하지 못하는 전략’은
결국 실행되지 못한 전략이 된다.

MBTI는 이처럼 나의 인지적 성향과 심리적 우선순위를 알려주는 지표일 뿐이다.
INTJ라는 유형은 내가 잘하는 영역을 알려주고,
동시에 내가 회피해온 영역도 드러낸다.

즉, MBTI는 자기인식의 지도다.
문제는 그 지도를 ‘고착된 자아 설명서’로 쓸 것인가,
아니면 ‘의식적 확장의 출발점’으로 삼을 것인가이다.

진정한 INTJ는 내면과의 냉철한 대화자가 되어야 한다.
감정을 회피하지 않고 구조화하며,
관계를 무시하지 않고 설계하며,
의견 충돌을 피하지 않고 분석한다.

그것이 진짜 전략가의 태도이다.
MBTI는 그 태도로 나를 조율할 수 있는가를 묻는 출발점이어야 한다.

INTJ를 위한 자기 성찰 질문

• 나는 감정을 회피하고 있는가, 아니면 인식하고 통합하고 있는가?
• 나는 ‘논리’라는 이름 아래 타인을 무시하거나 상처 주고 있지는 않은가?
• 나는 관계를 ‘비효율’로 여기고 있지는 않은가?
• 나는 언제 마지막으로 내 생각이 틀렸을 수 있다는 가정을 해보았는가?
• 나는 내 단점을 ‘의도된 전략’이라고 합리화하고 있지는 않은가?

INTJ는 미래를 보는 눈과 구조를 만드는 능력을 지녔다.
그러나 진짜 전략은 ‘나’라는 시스템부터 정확히 이해하는 데서 시작된다.

MBTI는 나를 이해하기 위한 실마리일 뿐이다.
성장을 설계하려면, 나부터 해부해야 한다.

사람은 누구나 자신을 안다고 믿는다.
하지만 자기인식이란 단순히 “나는 감정적이다”, “나는 논리적인 사람이다” 같은 수준에서 멈추는 것이 아니다.
진짜 자기인식은 ‘왜 그렇게 느끼는가’, ‘왜 그런 판단을 하는가’, ‘왜 그런 행동을 반복하는가’까지 파고드는 능력이다.

예를 들어보자.
회의 중 동료가 내 아이디어를 반박했을 때,

분노가 치밀었다면 그 감정의 뿌리는 어디에 있는가?
정말 그의 말이 틀렸기 때문일 수도 있지만,

어쩌면 “나는 무시당하면 안 된다”는 내면의 믿음, 인정받고 싶은 욕망이 자극받았기 때문일 수 있다.

대부분의 사람은 이러한 감정 반응의 뿌리를 들여다보지 않는다.
“내가 원래 이런 사람이라서 그래” 혹은 “상대가 잘못했기 때문”이라며 외부로 책임을 돌린다.
문제는 그 순간 성장도 멈춘다는 점이다.

자기인식이란 거울을 드는 것이다.
다만 그 거울은 외모가 아닌 내면을 비춘다.
분노, 불안, 질투, 열등감, 혹은 자만과 우월감까지 모두 가감 없이 드러나는 거울이다.
처음에는 불편하다. 인정하고 싶지 않은 내 모습이 보이기 때문이다.

하지만 그 거울을 외면하지 않고, 오히려 들여다보는 순간, 변화가 시작된다.

자기인식이 높은 사람은 다음과 같은 태도를 지닌다.
피드백을 들으면 방어하기보다 되묻는다. “내가 정말 그렇게 보였는가?”
감정이 올라오면 그 감정을 탓하지 않고, “왜 지금 이런 감정이 드는가?”를 생각한다.
자신의 단점을 감추지 않고, 그것을 개선할 수 있는 단서로 여긴다.

자기인식은 실용적이다.
리더에게는 인간관계와 조직 운영의 나침반이 되고,
투자자에게는 감정적 충동을 다스리는 기준점이 되며,
부모에게는 자녀 교육에서 감정의 유산을 넘기는 일을 막아주는 안전장치가 된다.

나를 모르고 남을 이해할 수 없고,
나를 모르고 성장을 말할 수 없다.

결국, 자기인식은 자기계발의 출발점이며, 인격의 기초다.
자신을 정확히 이해하는 사람만이 타인을 진심으로 이해할 수 있다.
자신의 내면을 꿰뚫어보는 사람만이 세상과 조화를 이룰 수 있다.

스스로에게 던져야 할 몇 가지 질문

• 나는 지금 어떤 감정을 느끼고 있는가? 그 감정은 어디서 왔는가?
• 나는 반복해서 어떤 행동 패턴에 빠지는가? 그 이유는 무엇인가?
• 나의 강점과 약점은 무엇이라고 생각하는가? 나는 그것을 받아들이고 있는가?
• 나의 말과 행동은 타인에게 어떤 영향을 주고 있는가?
• 나는 나 자신을 있는 그대로 사랑하고 있는가?

자기인식(self-awareness)은

단순히 “나는 누구인가?”를 아는 수준을 넘어,

자신의 감정, 생각, 행동, 가치, 신념, 성향, 영향력 등을 있는 그대로 인식하고 받아들이는 능력이다.

감정적 반응의 원인을 파악하고, 자신의 강점과 약점, 행동이 다른 사람에게 미치는 영향까지 자각할 수 있을 때 

비로소 높은 자기인식에 도달했다고 볼 수 있다.

자기인식의 구성 요소 

자기인식이 중요한 이유

• 정서 조절의 출발점이다. 감정을 인지하지 못하면 다스릴 수도 없다.
• 관계의 질을 결정한다. 자기인식이 낮은 사람은 타인에게 상처를 주고도 몰라서 반복한다.
• 리더십의 핵심 능력이다. 감성지능(EQ)에서도 자기인식이 첫 번째 요소로 등장한다.
• 행동 변화와 성장의 기반이다. 나를 모르면 나를 바꿀 수 없다.
• 의사결정의 질과도 직결된다. 자신의 왜곡된 신념이나 편향을 모르면 오류가 반복된다.

자기인식이 부족한 사람의 특징

• 감정이 올라오면 이유를 모르고 무조건 표출함.
• 피드백을 들으면 방어적으로 반응하거나 회피함.
• 실수나 잘못을 인정하지 않고 타인을 탓함.
• “내가 왜 저랬을까?”라는 질문을 거의 하지 않음.
• ‘나는 원래 그래’라는 말로 자신의 행동을 정당화함.

자기인식을 키우는 실천 방법 

철학적 관점에서 본 자기인식

• 소크라테스: “너 자신을 알라” – 진정한 지혜는 무지를 인정하는 데서 시작된다고 봄.
• 장자: 나와 타인의 경계를 허무는 자기초월적 인식. 참된 자각은 ‘작위 없이 존재하는 것’에서 옴.
• 프로이트: 의식은 빙산의 일각. 무의식을 탐구할 때 비로소 진정한 자기이해에 도달함.
• 현대 심리학: 감정/생각/신체감각이 어떻게 연결되어 행동을 유도하는지까지 분석함.

자기인식이 높은 사람의 특징

• 자신의 감정을 언어로 명확하게 표현할 수 있음.
• 실수했을 때 핑계보다는 이유를 분석하고 인정함.
• 피드백을 환영하고, 거울처럼 자기 성찰함.
• 감정이 올라올 때 충동적으로 반응하지 않음.
• 장점과 단점을 균형 있게 인식하며 성장 방향을 설정함.

자기인식과 연결되는 개념

• 감성지능(EQ): 자기인식 → 자기조절 → 사회적 기술의 흐름
• 메타인지: 생각에 대해 생각하는 능력
• 자기성찰: 행동의 의미와 배경을 돌아보는 힘
• 정체성 형성: 자기인식 없이는 일관된 정체성도 불가능

'설득의 심리학'은 로버트 치알디니(Robert B. Cialdini)의 대표작으로,

1984년에 처음 출간된 뒤 전 세계적으로 널리 읽힌 설득과 영향력의 고전이다.

이 책은 인간이 일상에서 얼마나 무의식적으로 설득에 노출되고, 쉽게 영향을 받는지를

심리학 실험과 실생활 사례를 통해 설명한다.

치알디니는 수년간 세일즈맨, 광고업자, 정치 컨설턴트 등 설득의 현장을 직접 체험하며 관찰했고,

이를 바탕으로 사람들이 왜 "예스"라고 말하게 되는가를 6가지 원칙으로 정리했다.

원제는 Influence: Science and Practice 이고,

번역책에는 6가지 법칙으로 설명되어 있는데, 난 그냥 원칙으로 이해하련다.

핵심 내용: 설득의 6가지 원칙

1. 상호성의 원칙 (Reciprocity)

"우리는 받은 만큼 돌려줘야 한다는 압박을 느낀다."

사람은 본능적으로 호의를 받으면 되갚아야 한다는 심리적 부담을 느낀다.
예: 마트 시식코너에서 무료 시식을 받은 고객이 제품을 더 잘 사는 이유.

비판적 시선 갖기:

상호성은 사회적 윤리라기보다 심리적 약점으로 악용될 소지가 있다.

받은 것이 사소하더라도, 우리는 의무감을 과도하게 느낀다.

2. 일관성의 원칙 (Commitment & Consistency)

"작은 약속을 하면, 그에 맞춰 행동하려는 경향이 강해진다."

사람들은 일관된 사람으로 보이고 싶어 한다.
예: 작은 청원 서명을 받은 후, 나중에 더 큰 행동(기부나 참여)을 요청하면 응할 확률이 높아짐.

비판적 시선 갖기:

무의식적으로 '나는 이런 사람'이라는 정체성을 형성해 버리면,

거기서 벗어나기 어려워진다. 이것이 때로는 합리적 판단을 흐리게 한다.

3. 사회적 증거의 원칙 (Social Proof)

"다수가 하는 행동은 정답처럼 느껴진다."

군중의 행동을 기준 삼아 결정하는 경향.
예: "많은 사람들이 선택한 상품", "베스트셀러", "리뷰 1만 개" 같은 마케팅 문구.

비판적 시선 갖기:

다수의 선택이 반드시 정답은 아니다.

특히 익명성과 군중심리가 작용하는 온라인에서는 오류도 쉽게 확산된다.

4. 호감의 원칙 (Liking)

"우리는 좋아하는 사람, 닮은 사람의 말에 더 쉽게 설득된다."

외모, 유사성, 칭찬 등이 설득력을 높인다.
예: 미남/미녀 모델을 내세운 광고, 나와 같은 지역/학교 출신의 영업사원.

비판적 시선 갖기:

호감은 정보의 신뢰성과 무관할 수 있다.

논리보다 감정이 판단을 지배하는 순간, 우리는 쉽게 착각에 빠진다.

5. 권위의 원칙 (Authority)

"권위자의 말은 무비판적으로 받아들이는 경향이 있다."

의사, 박사, 전문가, 심지어 유니폼 착용자조차 영향력을 높인다.
예: 흰 가운을 입은 배우가 등장하는 의약품 광고.

비판적 시선 갖기:

권위는 진실과는 별개이다.

우리는 권위를 연상시키는 외형만으로도 설득되어 버린다.

가짜 전문가에 속기 쉬운 이유.

6. 희소성의 원칙 (Scarcity)

"희귀할수록 더 가치 있어 보인다."

한정 수량, 시간 제한, 마감 임박 같은 문구가 구매욕구를 자극한다.
예: "오늘 자정까지 10명 한정", "품절 임박", "곧 종료되는 프로모션"

비판적 시선 갖기:

희소성은 가치를 증명하지 않는다.

급한 마음은 판단을 왜곡시킨다.

가격이 오를 것 같다는 기대만으로 구매하는 경우가 대표적.

설득은 과학이자 무기다

• 치알디니는 "이 책은 사람을 조종하라고 쓴 것이 아니다"라고 강조한다.
• 그러나 이 원칙들은 의외로 사람을 쉽게 움직이게 만든다.
• 마케팅, 협상, 정치, 세일즈 등 모든 분야에서 이 원칙들이 교묘하게 쓰인다.

나에게 질문

“지금 내 선택은 내 의지인가? 아니면, 누군가의 의도된 설계인가?”

핵심 원칙 요약

• 갈등은 숨기지 말고 공개하라.
• 공개된 토론은 비상식을 걸러내고 상식을 중심에 세운다.
• 책임자는 모두를 만족시키기보다 모두가 납득할 수 있도록 결단하라.

갈등 해결 5단계 프로세스

1단계. 갈등 인식 (Conflict Recognition)

• 갈등을 문제가 아닌 조정할 수 있는 자연스러운 현상으로 인식
• 조기에 드러나지 않으면 그림자 조직, 이너서클 로비, 수동적 저항으로 변질됨

실천 포인트:

• 누구와 누구 사이의 이해가 충돌하는가?
• 이 갈등은 언제, 왜, 어떤 자원(시간/예산/권한 등)을 두고 발생했는가?

2단계. 이해관계자 파악 (Stakeholder Mapping)

• 직접적, 간접적 관련자 전원 식별
• 침묵하거나 소외된 집단이 생기면 향후 문제가 증폭됨

실천 포인트:

• 입장을 말하지 않는 자는 왜 침묵하는가?
• 결정이 미칠 영향을 고려할 때 반드시 포함되어야 할 그룹은?

3단계. 공개적 협의 (Structured Deliberation)

• 공개 회의 또는 공식 문서로 입장을 드러내게 함
• 공론장은 주장보다 근거를 말하게 만들고, 사익을 공익의 언어로 번역하게 함

실천 포인트:

• 주장 → 이유 → 대안 → 수용 가능 조건으로 말하도록 구조화
• 갈등이 아니라 가치의 우선순위를 명확히 하는 장으로 활용

4단계. 판단의 기준 설정 (Principled Framing)

• 모두가 따를 상식 또는 원칙을 합의
  예) 공정성, 법적 기준, 조직 미션, 장기 이익 등

실천 포인트:

• "이 결정은 누구에게 유리한가?"보다
  "이 결정은 조직/사회의 장기적 기준에 부합하는가?"로 기준 전환
• 개인이 아니라 원칙이 중심이 되게 함

5단계. 책임자의 결단 (Responsible Decision)

• 선택은 한 명이, 책임도 한 명이
• 공론장 덕분에 결단의 정당성은 확보됨

실천 포인트:

• 모두가 만족하지는 않아도, 모두가 납득은 하게끔
• 결정 후, 의사결정 과정과 이유를 투명하게 설명하여 갈등의 여진을 최소화

보조 구조: 납득 가능성 체크리스트

• 사익이 공익의 탈을 쓰고 있지는 않은가?
• 공개 협의가 충분했는가?
• 비상식적 요구는 걸러졌는가?
• 판단 기준(상식/원칙/목표)이 명확히 설정됐는가?
• 결정은 책임자가 하되, 설명 가능하고 명확한가?

갈등은 막을 수 없지만,

공개적으로 드러내고 구조화된 방식으로 협의한 후,

납득 가능한 결정을 내리면 갈등은 문제가 아니라 통합의 기회가 된다.

모두를 만족시킬 수는 없다.
그러나 모두가 납득할 수 있도록 설계하는 것은 리더의 책임이자 제도의 몫이다.

이해관계가 충돌하는 상황은 조직이든, 사회든, 정치든 피할 수 없다.

이럴 때 가장 비효율적인 방식은 일방적인 결정, 혹은 밀실에서의 조정이다.

반대로 가장 합리적인 방식은 공개적인 협의를 통해 각자의 입장을 드러내고,

상식과 원칙이라는 공공의 틀 안에서 갈등의 범위를 좁히는 것이다.

그리고 마지막에는 책임자가 결단을 내리는 구조가 필요하다.

최근 이재명 대통령이 5급 신임 간부들과의 간담회에서 한 말이 있다.

“이해충돌이 발생하면, 당사자들이 모여 공개적으로 협의하고, 마지막엔 책임자가 결단을 내려야 한다.”

겉보기에는 상식적인 말 같지만, 실제 조직 운영의 핵심 원리를 정확히 짚은 발언이다.

나는 이 말에 전적으로 동의한다.

왜냐하면 이 구조는 민주성과 효율성, 절차의 정당성과 결과의 실행력이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있기 때문이다.

이해충돌은 숨기지 말고, 드러내야 한다

이해가 충돌하는 건 자연스러운 일이다. 문제는 충돌 자체가 아니라,

그 충돌을 숨기고 뒤에서 움직이려 할 때 발생한다.

갈등은 일찍, 공개적으로 다뤄야 한다.

그래야 사익이 공익을 위장하는 일을 막을 수 있고, 의사결정이 정당성을 확보할 수 있다.

공개적 협의는 상식과 원칙을 중심에 두게 한다

공개된 자리에서는 비상식적인 주장이나 노골적인 이기주의를 고집하기 어렵다.

공개적으로 말하는 순간, 사람들은 자연스럽게 ‘공공의 시선’을 의식하게 되고,

자신도 모르게 상식의 틀 안에서 사고하고 말하게 된다.

토론을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 수확은 ‘완전한 합의’가 아니라, 의견의 범위를 좁히는 것이다.

결국 각자의 입장이 아니라,

공공의 선(common good)이나 조직의 원칙이라는 기준이 중심에 서게 된다.

최종 결단은 책임자가 내려야 한다

합의를 통해 범위는 좁혀졌지만, 최종 선택은 누군가가 해야 한다.

모두를 만족시키는 결정은 없다.

그래서 책임자가 결단을 내려야 한다.

단, 그 결정은 충분한 협의 과정을 거쳤기 때문에, 비록 일부는 불만일지라도 대부분은 납득하게 된다.

사람들은 자신의 요구가 모두 반영되지 않아도 분노하지 않는다.

하지만 절차가 불공정했다고 느끼면 쉽게 받아들이지 않는다.
결국 납득 가능한 결정은 정당한 절차에서만 나온다.

모두를 만족시킬 수는 없다. 그러나 모두가 납득하게 할 수는 있다

이 구조를 간단히 요약하면 다음과 같다.

공개 협의로 상식의 틀을 만들고, 책임자가 결단한다.

모두를 만족시킬 수는 없지만, 모두가 납득할 수는 있다.

정책 결정, 조직 운영, 회의 문화, 리더십… 어느 영역에든 적용되는 원칙이다.

민주주의란 모두의 만족을 만드는 게 아니라, 모두의 납득을 만드는 기술이다.
이 말을 명심하면 갈등은 대립이 아니라, 발전을 위한 동력으로 바뀐다.

인간은 이성적인 동물이라고들 말하지만,

실제 삶에서 마주하는 인간은 훨씬 더 복잡하다.

때로는 비합리적으로 행동하고, 감정에 휘둘리며, 논리보다 분위기에 따라 결정을 내린다.

그렇다면 이런 사람들과 어떻게 함께 살아가야 할까?

나 스스로는 어떤 존재로 타인과 공존해야 할까?

이 질문에 대해 힌트를 주는 네 권의 책이 있다.

말콤 글래드웰의 '아웃라이어',

로버트 치알디니의 '설득의 심리학',

허브 코헨의 '협상의 법칙',

그리고 대니얼 골먼의 '감성지능'이다.

이들 책은 모두 한 가지 공통된 지점에서 만난다.

바로 실용지능(practical intelligence)이다.

실용지능이란 무엇인가?

말콤 글래드웰은 '아웃라이어'에서 인간의 성공에 있어 IQ나 단순한 재능만으로는 설명할 수 없는 요소가 있다고 말한다.

그가 주목한 것은 실용지능, 즉 사회적 상황에서 적절히 대응하고 유리하게 조정하는 능력이다.

어떤 말투로 이야기해야 원하는 결과를 이끌어낼 수 있는지,

언제 침묵하고 언제 요구할지 아는 능력,

이를테면 세상을 살아내는 ‘눈치’와 ‘감각’이다.

실용지능은 학교에서 시험으로 측정되지 않는다.

하지만 실제 삶에서는 이 능력이 성공과 실패를 가르는 결정적 변수로 작용한다.

여기서부터 공생의 기술이 출발한다.

설득 – 치알디니의 여섯 가지 문

로버트 치알디니는 '설득의 심리학'에서 사람들이 왜 특정 제안에 ‘예스’라고 반응하는지를 여섯 가지 원칙으로 정리한다.

• 상호성
• 일관성
• 사회적 증거
• 호감
• 권위
• 희소성

인간은 이러한 심리적 메커니즘에 의해 무의식적으로 움직인다.

이를 이해하면 타인을 조종할 수 있다는 말이 아니라, 타인이 왜 그렇게 행동하는지를 이해할 수 있다는 뜻이다.

설득은 단지 영업기술이 아니다.

가정에서, 직장에서, 친구 사이에서도 우리는 끊임없이 설득하고 설득당한다.

실용지능이란, 이 설득의 흐름을 무의식적으로 감지하고 상황을 유리하게 조정하는 능력이다.

협상 – 삶의 판을 새로 짜는 기술

'협상의 법칙'에서 허브 코헨은 협상을 삶의 중심 기술로 보았다.

그는 말한다.

“모든 것은 협상할 수 있다.” (원제: You can negoticate anyting)

우리가 따르고 있는 규칙, 마감기한, 심지어 감정까지도 대화와 인식의 전환을 통해 다시 정렬할 수 있는 것들이다.

협상에서 중요한 것은 ‘논리’가 아니다.

오히려 여유, 유머, 침묵, 타이밍, 분위기 같은 감각적 요소가 더 중요하다.

즉, 협상은 정보보다 인식, 논리보다 분위기, 주장보다 흐름을 읽는 능력이다.

이것이 바로 실용지능의 확장된 모습이다.

감정 – 공생을 위한 내면의 센서

대니얼 골먼은 '감성지능'을 통해 감정이 단순한 주관적 반응이 아니라,

인간 관계의 핵심 동력이라고 말했다.

감정을 잘 인식하고, 조절하고, 타인의 감정에 공감할 수 있을 때 우리는 관계 속에서 건강하게 기능한다.

감성지능은 공생의 조건이다. 감정을 읽지 못하면, 우리는 설득도 협상도 실패할 수밖에 없다.

실용지능은 감성지능과 결합될 때 비로소 사람을 조종하는 힘이 아닌, 사람과 공존하는 힘으로 작동한다.

실용지능은 인간 이해의 감각이다

이 네 권의 책은 결국 한 가지를 말하고 있다.

사람은 단순하지 않다.

논리로 움직이지 않으며, 감정, 인식, 경험, 환경, 심리적 맥락이 얽혀 있다.

이 복잡한 인간을 이해하고 함께 살아가기 위해 필요한 것이 바로 실용지능이다.

실용지능은 남을 이기기 위한 도구가 아니다.

오히려 서로를 이해하고 함께 살아가기 위한 감각, 인간을 구성하는 복합적인 요소를 읽어내는 민감한 안테나이다.

지금 이 순간도, 누군가는 당신을 설득하고 있고,

누군가는 당신과 협상 중이며,

누군가는 당신의 감정을 읽으려 애쓰고 있다.

그리고 당신 역시 그러한 시도 안에 있다.
공생은 바로 그 순간들 속에서 만들어진다.